Una vez me invitaron a una reunión en la que una empresa mediana quería decidir cómo implantar la inteligencia artificial. Éramos siete alrededor de la mesa. El director de sistemas habló de integraciones, de seguridad y de qué proveedor ofrecía mejores condiciones. La responsable jurídica habló del reglamento europeo y de los datos personales. El director financiero quería saber cuánto costaba cada licencia y en cuántos meses se recuperaba. La de recursos humanos preguntó por la formación. Todos tenían razón. Todos sabían muchísimo de lo suyo.
Salí con la sensación de haber estado en cuatro reuniones a la vez.
En ninguna de las cuatro se preguntó qué empresa querían ser cuando todo aquello estuviera funcionando. Se habló de piezas, y se habló muy bien. Pero nadie se apartó lo suficiente de la mesa como para ver la máquina entera. Llevo tiempo dándole vueltas a esa reunión. Cada vez que pienso en ella acabo en el mismo sitio, a casi cuatrocientos mil kilómetros de aquella sala.
Tres vueltas sin mirar por la ventanilla
En diciembre de 1968, Frank Borman, Jim Lovell y Bill Anders se convirtieron en los primeros seres humanos que daban vueltas alrededor de la Luna. El Apolo 8 llevaba un plan de vuelo minucioso y una tarea principal: fotografiar la superficie lunar y estudiar los posibles lugares de aterrizaje de las misiones siguientes. Así que los tres miraban hacia abajo, a los cráteres, que era exactamente lo que tenían que hacer.
El 24 de diciembre, al salir por cuarta vez de detrás de la Luna, Borman empezó a girar la nave para cambiar de orientación, como mandaba el plan. Y por la ventanilla lateral de Anders apareció algo que nadie había previsto: la Tierra asomando sobre el horizonte lunar, azul y blanca, suspendida en el negro. Las grabaciones de a bordo conservan lo que vino después, y se puede seguir línea a línea en el diario de vuelo que publica la NASA. Anders exclama: «¡Dios mío, mira eso!». Borman bromea: «Eh, no hagas esa foto, no está en el plan». Y Anders, entre risas, le pide a Lovell un carrete en color, rápido.
Esa foto es Earthrise, probablemente la imagen más influyente que se ha tomado nunca de nuestro planeta.
Lo que más me fascina viene después. En 2013, la NASA reconstruyó aquel momento con los mapas de alta resolución de una sonda lunar, y descubrió que la Tierra había salido igual en las tres órbitas anteriores. Nadie la vio, porque ninguna de las ventanillas apuntaba hacia allí. Solo apareció porque el giro de la cuarta vuelta coincidió con el momento justo.
La Tierra llevaba tres vueltas saliendo. Nadie estaba mirando.
El equipo que hizo esa reconstrucción lo resume muy bien: la Tierra saliendo sobre la Luna fue una de las pocas cosas que ni la NASA ni la tripulación habían planificado y ensayado, y por eso llegó con la fuerza de una revelación. Anders lo dijo después con una frase que se ha citado mil veces: fueron hasta allí para explorar la Luna y lo más importante que descubrieron fue la Tierra. En 1987, el escritor Frank White recogió testimonios de astronautas en un libro y le puso nombre a esa experiencia: el efecto perspectiva. Es el cambio en la manera de pensar que se produce cuando ves por primera vez el conjunto del que formas parte. Las fronteras desaparecen y la atmósfera parece una película finísima. Las piezas que desde abajo parecían el mundo entero pasan a ser lo que son: piezas.
La Luna de cada uno
Ahora cambia la Luna por tu organización.
El informe anual de McKinsey sobre el estado de la IA, con más de mil setecientos encuestados, trae un dato que se parece muchísimo a aquellas tres órbitas. Ocho de cada diez personas dicen que la IA ha mejorado su productividad individual, y la mitad dice que les ayuda a decidir mejor. Pero solo el 37 % ve algún efecto en el beneficio de su empresa, un porcentaje prácticamente igual al del año anterior. Y los que obtienen resultados de verdad apenas llegan al 6 %. El informe dice qué los distingue: no meten la IA en los procesos de siempre, sino que rediseñan el trabajo entero a su alrededor.
Ocho de cada diez personas ven su cráter mejor que nunca. Casi nadie ve la Tierra.
Me parece la mejor descripción posible de dónde estamos, y no es la primera vez que asoma por aquí: ya comentamos que el 93 % de los desarrolladores usa IA, pero su productividad solo sube un 10 %. Cada uno mira lo suyo, con una lupa extraordinaria, y lo hace bien. Pero la suma de muchas miradas excelentes hacia abajo no da una mirada de conjunto. Lo escribí con otras palabras al contar que los sistemas optimizan el objetivo que se mide: si cada departamento mide lo suyo, cada departamento mejorará lo suyo. La empresa, en cambio, solo mejora si alguien se ocupa del conjunto.
El erizo y el zorro
Para entender por qué casi nadie se ocupa del conjunto, me sirve una de las metáforas más antiguas que conozco.
Hace veintisiete siglos, Arquíloco, un poeta griego de la isla de Paros, dejó un verso que nos ha llegado suelto, sin contexto: «El zorro sabe muchas cosas; el erizo sabe una sola, pero grande». La imagen es fácil de ver. El zorro tiene mil recursos: corre, se esconde, engaña, cambia de plan. El erizo tiene uno solo: hacerse una bola de púas. Y lo curioso es que en el refrán original no está nada claro quién gana. Muchas veces gana el erizo, porque contra su único truco no sirven los mil del zorro.
Ahí se quedó la cosa durante siglos, hasta que en 1953 el filósofo Isaiah Berlin la convirtió en un ensayo célebre, El erizo y el zorro, y la usó para clasificar a los grandes pensadores. Los erizos lo explican todo desde una idea central, un sistema que da sentido a cada cosa: Platón, Dante, Pascal, Dostoievski. Los zorros persiguen muchas ideas a la vez, a menudo contradictorias, sin obligarlas a encajar en un solo molde: Aristóteles, Erasmo, Shakespeare, Goethe. El propio Berlin decía que lo había escrito como un juego intelectual y que le sorprendió que se lo tomaran tan en serio. Pero su tesis sobre Tolstói, que es el verdadero tema del ensayo, no tiene nada de juego. Tolstói era un zorro por naturaleza, con un talento prodigioso para captar la infinita variedad de la vida, que se empeñó durante toda su vida en ser erizo y encontrar una única explicación de la historia. Esa tensión, según Berlin, le amargó los últimos años.
La metáfora habría seguido siendo una curiosidad de sobremesa si Philip Tetlock no la hubiera puesto a prueba. Durante casi veinte años recogió más de ochenta mil predicciones de doscientos ochenta y cuatro expertos sobre política y economía, esperó a ver qué pasaba y les puso nota. El resultado, publicado en 2005 en Expert Political Judgment, fue demoledor para la figura del experto en general. Pero dentro del desastre apareció un patrón: los zorros acertaban bastante más que los erizos.
Lo interesante es por qué. El erizo de Tetlock tiene una gran teoría y la aplica a todo, con una seguridad envidiable. Cuando la realidad le lleva la contraria, no cambia de idea: encuentra una explicación para que la idea siga en pie. El zorro, en cambio, desconfía de las grandes teorías, mezcla fuentes, dice «depende» y «sin embargo» con una frecuencia exasperante, y corrige sobre la marcha cuando los hechos cambian. Tetlock lo contó en una charla memorable con una idea que me parece la clave de todo: importa más cómo piensas que lo que piensas. Y añadió un detalle inquietante. Los erizos dan mejores titulares y salen más en televisión, porque la seguridad sin matices vende mucho mejor que la duda bien administrada.
Con esto en la cabeza, vuelve conmigo a la reunión del principio. Alrededor de la mesa había cuatro erizos magníficos. Para uno, implantar la IA era un problema técnico. Para otra, un problema de cumplimiento normativo. Para el tercero, de costes, y para la cuarta, de formación. Cada uno tenía su gran idea, la defendía con argumentos impecables y tenía razón dentro de su parcela. Y precisamente por eso el proyecto iba camino de fallar por donde fallan casi todos: por las juntas, por los sitios donde una pieza toca con otra y nadie es responsable de cómo encajan.
La visión global no consiste en saber más de cada cosa. Consiste en mirar las juntas.
Conviene añadir algo: nadie es erizo o zorro a tiempo completo. Todos llevamos los dos dentro, y el erizo se despierta en cuanto nos sentimos expertos. Hay una señal bastante fiable para pillarlo: cuando todos los problemas que te llegan casualmente encajan con lo que tú ya sabías hacer, es muy probable que estés mirando tu cráter.
Fíjate, por cierto, en que la tripulación del Apolo 8 tenía las dos cosas. Borman era un comandante disciplinado y metódico, el tipo de erizo que necesitas para volver vivo a casa. Su broma sobre el plan iba en serio a medias. Y Anders fue el zorro que, a mitad de una tarea, se distrajo con algo que no estaba en la lista. La foto existe porque cupieron los dos en la misma nave y porque el plan dejó un hueco para lo imprevisto.
Hasta dónde llega la comparación
Conviene no estirar estas historias más de lo que dan de sí. El efecto perspectiva se apoya sobre todo en testimonios. Hay psicólogos que lo han estudiado en serio, como el equipo de David Yaden, que analizó relatos de astronautas de todo el mundo y lo relacionó con la experiencia del asombro. Pero no todos los astronautas lo describen, y algunos historiadores de la ciencia discuten que sea un fenómeno psicológico fiable. Aquí lo uso como lo que es, una imagen poderosa, no una ley.
El dato de McKinsey sale de una encuesta: son directivos y empleados declarando lo que perciben, no auditorías de cuentas. Y que los que rediseñan el trabajo sean también los que ganan no demuestra que lo primero cause lo segundo. Puede que simplemente sean organizaciones mejor dirigidas en todo.
Tetlock también tiene su letra pequeña. Los zorros superaban a los erizos, pero por un margen modesto, y ninguno de los dos batía a modelos estadísticos sencillos. Además, las predicciones más audaces y lejanas que acabaron cumpliéndose las firmaron con frecuencia erizos. Así que no se trata de despreciar al especialista. Sin la persona que sabe de seguridad, la que sabe de leyes y la que sabe de números, el zorro es un tertuliano simpático. La cuestión es que alguien cosa lo que ellos saben.
Girar la nave
Esto es lo que se puede hacer con todo ello, y casi nada exige permiso de nadie.
Si te toca participar en una implantación de IA, en una empresa, un hospital, un colegio o una asociación de doce personas, propón una pregunta que no suele estar en el orden del día: si esto funciona perfectamente, ¿qué cambia en el conjunto? No en tu departamento, en el conjunto. Es la vieja diferencia entre el truco de salón y el espectáculo: la herramienta te da trucos cada vez mejores, pero el espectáculo lo tiene que pensar alguien. Después dibuja el trabajo entero en un solo folio: por dónde entra, dónde se atasca, dónde decide una persona y dónde se limita a pasarle algo a otra. Solo entonces coloca encima las herramientas. Casi siempre descubrirás que el sitio donde la IA más rendiría no es el que todo el mundo estaba mirando, y que alguno de los procesos que querías acelerar era, en realidad, un caballo muerto al que convenía bajarse.
Busca también al zorro, o hazte zorro tú. No hace falta que sea el más técnico de la sala. Basta con que entienda lo suficiente de cada dialecto como para traducir entre ellos y con que tenga el encargo explícito de cuidar las juntas. Si alguna vez te has preguntado qué valor aportas cuando las tareas se automatizan, aquí tienes una respuesta muy seria: ser la persona que ve cómo encajan las piezas.
Y aquí viene lo que más me entusiasma: la propia IA es un instrumento extraordinario para ganar esa perspectiva. Puedes pedirle que te explique tu proyecto como lo vería la responsable jurídica, después como lo vería el financiero y después como lo vería el cliente que lo va a sufrir. En diez minutos, cualquiera puede asomarse a las ventanillas de los demás. Hace unos años eso exigía media vida de experiencia o un comité. Usada así, la máquina no te hace más erizo. Te entrena como zorro.
Desde Human-IA defendemos que expandir el potencial humano en esta época pasa justamente por ahí. No por saber más de una sola cosa, que para eso las máquinas ya son imbatibles. Pasa por la capacidad, muy humana y muy entrenable, de juntar piezas y preguntarse para qué sirve el conjunto. Como escribí al decir que el valor está donde hay duda, las respuestas se han abaratado. Lo escaso es el criterio de quien sabe dónde colocarlas.
Si volviera a aquella mesa, no llevaría ninguna respuesta nueva. Llevaría una pregunta que no estaba en el plan, y pediría un minuto para girar la nave.
La Tierra sale en cada vuelta. Solo hay que estar mirando.
La visión global nunca está en el plan de vuelo: alguien tiene que girar la nave para verla.
Gira la nave hacia donde se vea lo importante.